天机不可泄漏

作者：汤姆·迪马可 (Tom DeMarco)，同作者作品有《人件》、《与熊共舞》。 译者: UML / China翻译组 页数: 306 出版社: 清华大学出版社 出版年: 2003-1-1 《最后期限》用一个虚构的故事阐述了项目管理中的一些原则。汤普金斯先生是书中一位资深的项目经理，书中以第三人称的角度描述汤普金斯先生这一段特殊的经历，让你在阅读项目管理书籍的同时，如同阅读轻松的小说一样。每一章的最后以汤普金斯先生的日记作为结尾。以下是我在阅读过程当中的一些摘录，并不包含书中的所有章节。 汤普金斯先生的日记——前传 汤普金斯先生的日记——优质管理的四大要素 汤普金斯先生的日记——安全和变化 汤普金斯先生的日记——负面效应 汤普金斯先生的日记——面试和招聘 汤普金斯先生的日记——生产力的提高和风险控制 汤普金斯先生的日记——防止失败 汤普金斯先生的日记——度量 汤普金斯先生的日记——催化剂的角色 汤普金斯先生的日记——人类的错误 汤普金斯先生的日记——人员安排 汤普金斯先生的日记——项目社会学 汤普金斯先生的日记——精兵简政

对于汤普金斯先生来说，今天是个好日子，不仅项目组成功交付了产品，而且他所在的国家上市了（他的国家就是一个专门制造软件的国家，第一个上市交易的国家-。-），汤普金斯先生拥有5万股，股票的发行价会是14美元，而且一天之后会涨到20甚至是25美元，而且汤普金斯先生决定离开这个国家，去享受这笔飞来横财。 但是这个时候汤普金斯先生收到一同国际长途，电话的另外一头是这个国家的国际事务部的部长，一个专横的人物，他告诉汤普金斯先生，他要实行裁员减薪，而汤普金斯先生的想法正好相反。总之，汤普金斯先生没有功夫与这位令人讨厌的国际事务部部长周旋了。他挂掉了电话，拿起日记本。 精兵简政： 精兵简政是失败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。 公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。 当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败 和恐吓。

还记得上次的那份成绩单吗？汤普金斯先生打算亲自去看看A团队。正巧，A团队正在举行一个会议，出席会议的人数总共有31人，当汤普金斯先生旁观会议的时候，整个会议已经举行6天了。 汤普金斯先生最后做出一个决定：让会议尽量短，精简参与的人数，缩短会议的时间，并且所有人都知道会议的议程。 最后，汤普金斯先生决定休会，并且为下一次的会议精心准备议程。 项目社会学： 让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开 的议程，并严格执行，这是最简单的办法。 项目需要仪式。 用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、 零缺陷工作等等。 采取行动，防止人们随便发怒 记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样 做的。 意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出 发怒的人是在害怕。由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生 气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人 好受一些。）

今天汤普金斯先生收到了一张成绩单，如下 产品 A团队 B团队 C团队 Notate F A A PMill F A A Paint.It F A B PShov F A A Quirk F B A QuiekerStill C A A 如同常规的，A表示最佳，说明已有设计方案。F表示最次，说明只有行政文档。 如果你还记得在“汤普金斯先生的日记——前传”中记载的，对3个团队的描述的： A团队——人员过量 B团队——人员不足 C团队——人数最合适 汤普金斯先生面对着一份成绩表陷入了思考，沉思过后，他在他的日记中写下如下文字。 人员安排 在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让 所有的人有事可做）。 如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、 工作组之间的接口就会很乱套。 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都 会增加。 理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团 队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入 大量的人手。 可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目 比起来，完成的时间发而会更长。

今天，汤普金斯先生不再周旋于他的项目中，决定在周末轻松地享受这难得的休息。汤普金斯先生驾车在公路上行驶，决定走“5号公路”去郊游。不久看到一块黑红各半的标记牌，上面写着“4号公路”。汤普金斯想，接下去的一块黑红各半的标记就可以转向了，但是一直没有找到。 当汤普金斯先生发现自己走错路的时候，回头再找那错过的路口时，发现原来那个标识“5号公路”的路牌不像标识“4号公路”的路牌一样，是黑红各半的标记，而是白底黑字的路牌，上面写着“5号公路”。 汤普金斯先生飞快地记下自己的想法： 人类的错误 将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。

汤普金斯先生今天碰到一个问题，他没有成功调解他手下两个程序员的冲突，幸好有麦斯特罗·迪耶尼亚尔先生，他告诉了汤普金斯先生很多有趣的故事，并且帮助汤普金斯先生了解到如何化解冲突。 催化剂的角色 有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保 持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别 的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催 化剂的角色也是重要而有价值的。 调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要 很小的投资就能学会。 调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的 时候，这是必要的第一个步骤。

这几天对于汤普金斯先生来说，真是惊喜不断，上次是碰到了世界上最最著名的项目经理，而这次遇上了这个国家的一位将军——马克夫，他主要负责军方使用的软件。汤普金斯先生参观了马克夫将军的团队，发现他们都很忙碌，而马克夫将军告诉汤普金斯先生说：“其实他们的项目已经被取消了。而他们现在还在工作的原因是，这能保持好的团队在一起，这是项目成功或失败以外的收获之一。” 在和一位将军的交流后，汤普金斯先生感到了紧迫感，于是他拿出了日记本： 防止失败 壮士断腕。 控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。 要有闯劲，尽早取消失败的工作。 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。 保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题。 把凝聚在一起的团队—— 准备好、并且也愿意接受新的工作—— 作为项目的收获之一。 项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的。

汤普金斯先生这几天很困扰，原因是软件工程院的人一直试图在说服他，要求汤普金斯先生立即执行一次过程改进计划。他和世界上最最优秀的项目经理尼佐利博士进行了一次谈话，尼佐利博士告诉他说：过程改进总是好的，但往往例如CMM这样的过程改进计划把计划本身当成了目标。在他的到生产力的时候，那是之前的管理者所作的长期投资的直接反映。 汤普金斯先生非常的激动，不仅是因为他见到了世界上最最优秀的项目经理，而且还得到了尼佐利博士的建议： 生产力的提高 没有“短期生产力提高”这样的东西。 生产力的提高是来自长期投资的。 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。 风险控制 通过控制风险来管理项目。 为每个项目创建并维护风险统计表。 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。 建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。

项目开始之前汤普金斯先生需要对招聘几位项目经理，但他并不是单枪匹马闯入人海之中，寻找合适的人选，而是带着得力的助手，让其他人给予他建议，在面试的过程当中，汤普金斯先生碰到了形形色色的人物。在一天的招聘结束后，外面已经漆黑一片，但汤普金斯先生还是在桌前写下今天的心得。 面试和招聘 招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃 (但是主要是肠胃)。 不要试图单独去招聘—— 两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。 对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项 目，把有挑战性的目标推迟到下一次。 征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。 多听，少说。

有一天，汤普金斯先生被一名女子“绑架”到一个国家，这个国家唯一的作用就是制造软件，而汤普金斯先生被“绑架”的原因是，他是一位资深的项目经理，并且被寄予希望能够带领这个国家的项目团队来完成一个世界级的软件。 此时，汤普金斯先生已经平静地接受了“绑架”这个事实，他手下一共有200名顶尖的项目开发经理组成的核心团队、数十名关键领域的专家…… 汤普金斯先生认为，这些人已经远远超标了，所以汤普金斯先生将200人分成3个不同的团队，打算做一个受控的实验，何为受控的实验呢？ 一个项目组承受巨大的压力，另一个少一些，第三个几乎没有压力； 一个人数超标，一个人数过少，一个人数适合； 一个全部由资深人员组成，一个以一些资深人员和一些新手组成，一个全部由新手组成； 一个团队由一直在一起工作的人组成，另一个由陌生人组成 如果完成这个实验，我们就可以真正理解项目成功的原因。这就在汤普金斯先生的脚下，世界上第一个项目实验室！

负面效应 威胁不是提高业绩最好的办法。 如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成。 更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。 　　是的，威胁有时候是没有用的，因为威胁不是目的。 　　妈妈对孩子说：“你要是不乖，妈妈就不喜欢你了。”说完以后，孩子就很乖了。但如果孩子还是不乖呢？妈妈好尴尬啊。不过现在的孩子一般都不会吃这一套吧，

安全和变化 除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。 在所有成功的工程中（以及在绝大多数其他有价值的工作中），变化都是基本的要素之一。 安全感的缺乏会让人们反对变化。 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。 人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。 总之大家都有一个圈，在这个圈里面，都感觉是安全的，但是如果想把这个圈扩大，就得冒点风险，先跳出这个圈来。

汤普金斯开始了他第一天的工作，首先他收到了第一份礼物——日记本，翻开日记本，第一页已经写了第一条记录： 优质管理的四大要素： 选择正确的人。 为他们分配正确的工作。 保持他们的积极性。 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。（其他一切都只是“文案”。）

度量每个产品的规模 估计产品规模，直接影响了可行性的分析以及随后的计划。但是并不是说这个规模的估计要达到如何的精确，除非这个产品的生命周期是如此的短暂。 不要执着于单位——在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位 我的主观单位就是功能点、故事点，而非工时。 从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向 要想达到准确估计，首先就要采用计数的方法，其次是计算，最后才是判断。 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来 在敏捷开发中，这个图通常是Burndown Chart。