作者：汤姆·迪马可 (Tom DeMarco)，同作者作品有《人件》、《与熊共舞》。

译者: UML / China翻译组

页数: 306

出版社: 清华大学出版社

出版年: 2003-1-1

《最后期限》用一个虚构的故事阐述了项目管理中的一些原则。汤普金斯先生是书中一位资深的项目经理，书中以第三人称的角度描述汤普金斯先生这一段特殊的经历，让你在阅读项目管理书籍的同时，如同阅读轻松的小说一样。每一章的最后以汤普金斯先生的日记作为结尾。以下是我在阅读过程当中的一些摘录，并不包含书中的所有章节。

1. 汤普金斯先生的日记——前传
2. 汤普金斯先生的日记——优质管理的四大要素
3. 汤普金斯先生的日记——安全和变化
4. 汤普金斯先生的日记——负面效应
5. 汤普金斯先生的日记——面试和招聘
6. 汤普金斯先生的日记——生产力的提高和风险控制
7. 汤普金斯先生的日记——防止失败
8. 汤普金斯先生的日记——度量
9. 汤普金斯先生的日记——催化剂的角色
10. 汤普金斯先生的日记——人类的错误
11. 汤普金斯先生的日记——人员安排
12. 汤普金斯先生的日记——项目社会学
13. 汤普金斯先生的日记——精兵简政

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但是这个时候汤普金斯先生收到一同国际长途，电话的另外一头是这个国家的国际事务部的部长，一个专横的人物，他告诉汤普金斯先生，他要实行裁员减薪，而汤普金斯先生的想法正好相反。总之，汤普金斯先生没有功夫与这位令人讨厌的国际事务部部长周旋了。他挂掉了电话，拿起日记本。

精兵简政：

• 精兵简政是失败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。
• 公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。
• 当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败
  和恐吓。

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汤普金斯先生最后做出一个决定：让会议尽量短，精简参与的人数，缩短会议的时间，并且所有人都知道会议的议程。

最后，汤普金斯先生决定休会，并且为下一次的会议精心准备议程。

项目社会学：

• 让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开
  的议程，并严格执行，这是最简单的办法。
• 项目需要仪式。
• 用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、
  零缺陷工作等等。
• 采取行动，防止人们随便发怒
• 记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样
  做的。
• 意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出
  发怒的人是在害怕。由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生
  气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人
  好受一些。）

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如同常规的，A表示最佳，说明已有设计方案。F表示最次，说明只有行政文档。

如果你还记得在“汤普金斯先生的日记——前传”中记载的，对3个团队的描述的：

A团队——人员过量

B团队——人员不足

C团队——人数最合适

汤普金斯先生面对着一份成绩表陷入了思考，沉思过后，他在他的日记中写下如下文字。

人员安排

• 在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让
  所有的人有事可做）。
• 如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、
  工作组之间的接口就会很乱套。
• 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都
  会增加。
• 理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团
  队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入
  大量的人手。
• 可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目
  比起来，完成的时间发而会更长。

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当汤普金斯先生发现自己走错路的时候，回头再找那错过的路口时，发现原来那个标识“5号公路”的路牌不像标识“4号公路”的路牌一样，是黑红各半的标记，而是白底黑字的路牌，上面写着“5号公路”。

汤普金斯先生飞快地记下自己的想法：

人类的错误

• 将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。

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催化剂的角色

• 有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保
  持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别
  的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催
  化剂的角色也是重要而有价值的。
• 调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要
  很小的投资就能学会。
• 调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的
  时候，这是必要的第一个步骤。

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在和一位将军的交流后，汤普金斯先生感到了紧迫感，于是他拿出了日记本：

防止失败

• 壮士断腕。
• 控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。
• 要有闯劲，尽早取消失败的工作。
• 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团
  队来用。
• 保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队
  凝聚得慢或者不能凝聚的问题。
• 把凝聚在一起的团队—— 准备好、并且也愿意接受新的工作—— 作为
  项目的收获之一。
• 项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同
  等的。

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汤普金斯先生非常的激动，不仅是因为他见到了世界上最最优秀的项目经理，而且还得到了尼佐利博士的建议：

生产力的提高

• 没有“短期生产力提高”这样的东西。
• 生产力的提高是来自长期投资的。
• 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

风险控制

• 通过控制风险来管理项目。
• 为每个项目创建并维护风险统计表。
• 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。
• 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。
• 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。
• 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的
  态度。
• 建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。

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面试和招聘

• 招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃
  (但是主要是肠胃)。
• 不要试图单独去招聘—— 两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。
• 对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项
  目，把有挑战性的目标推迟到下一次。
• 征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。
• 多听，少说。

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此时，汤普金斯先生已经平静地接受了“绑架”这个事实，他手下一共有200名顶尖的项目开发经理组成的核心团队、数十名关键领域的专家……

汤普金斯先生认为，这些人已经远远超标了，所以汤普金斯先生将200人分成3个不同的团队，打算做一个受控的实验，何为受控的实验呢？

• 一个项目组承受巨大的压力，另一个少一些，第三个几乎没有压力；
• 一个人数超标，一个人数过少，一个人数适合；
• 一个全部由资深人员组成，一个以一些资深人员和一些新手组成，一个全部由新手组成；
• 一个团队由一直在一起工作的人组成，另一个由陌生人组成

如果完成这个实验，我们就可以真正理解项目成功的原因。这就在汤普金斯先生的脚下，世界上第一个项目实验室！

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